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校党委书记李华荣在附属和济医院调研时的讲话
  • 发布时间:2019-12-12 20:26:13
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加快建立现代医院管理制度

 

——在附属和济医院调研时的讲话

校党委书记 李华荣

2019年6月18日

 

制度建设带有根本性。附属和济医院是全省建立现代医院管理制度的试点,这是一个契机。医院的管理工作、治理体系可以按照现代医院管理制度做一个梳理,看看哪些方面还有差距,然后立足实际,深化改革,寻求突破。

按照政事分开、管办分开的要求,学校不插手附属医院日常事务,你们自己做决策、拿主意。这两年和平与和济分别取得不俗的成绩,但治理结构和管理模式仍然是传统的、经验的、初级的,都没有建立现代医院管理制度。要全面准确理解“现代医院管理制度”的科学内涵。我谈些粗浅认识。

先说“现代”。这是“现代医院管理制度”的基本语境。整体上看,“现代医院管理制度”是中国特色社会主义基本医疗卫生制度的一部分,是健康中国战略的战术支撑。医疗卫生事业由很多要素构成,但医院是其核心构造,是医疗卫生事业的关键技术构成。再往上看,基本医疗卫生制度是党的十八届三中全会确定的社会治理体系和治理能力现代化的一部分,而社会治理能力和治理体系现代化的根本目标是坚持和完善中国特色社会主义制度。所以,从上到下捋一遍,咱们就知道“医院管理制度”是在一个什么样的时代背景下讲的,这就是人们常说的“时代感”。改革开放四十年,中国最伟大的成就是开辟了中国特色社会主义道路、建立了中国特色社会主义制度。进入新时代,社会主要矛盾发生变化,老龄化社会加速来临,各个领域的风险挑战骤增,各行各业都要提高治理能力和治理水平。医疗卫生行业作为人民美好生活的支柱行业,作为国家健康战略不可或缺的实施主体,必须在制度建设方面有所作为,用制度巩固传统优势、回答时代课题,以人民健康为中心,提高健康服务能力,永葆初心、造福人民,这就是建立现代医院管理制度的时代背景。

“现代医院管理制度”可以分成两个词:“现代医院”和“管理制度”。一所医院是不是“现代医院”,“管理制度”是关键的观察指标,“现代医院”的本质是现代医学技术和相关技术基础上的一种独特的制度形态。小平同志讲,制度建设带有根本性、全局性、稳定性和长期性,“制度好可以使坏人无法任意横行,制度不好可以使好人无法充分做好事,甚至会走向反面。”现实中,有这样的现象,一个单位主要领导调整或者领导班子更换对事业发展带来巨大影响,有时甚至成为事业发展的反向“拐点”。越是这样,越说明制度建设没有跟上,没有形成定型的管长期的制度。改革开放以来,咱们党深刻总结“文革”的经验教训,持续推进法制建设,建设法治国家,就是想从制度入手把咱们的领导优势固化下来,把国家发展稳定下来。制度建设不可能一蹴而就,咱们要有耐心。1992年,小平同志在南谈话中说:“恐怕再有三十年的时间,咱们才会在各方面形成一整套更加成熟、更加定型的制度。”

医院是一个医疗机构,是看病的地方,这是传统看法。其实,现代医院管理制度中的“医院”有着多重属性,比如,医院的等级——三级医院和二级医院的地位、作用、功能不一样;比如,医院的性质——医院有公立与民营之分,现代医院管理制度主要针对公立医院,强调人民立场;再比如,医院的归属——是大学附属医院还是普通社会医院,和济医院作为长医附属医院和第二临床学院,与普通社会医院有很大区别——咱们的根本任务是培养人才,突出教书育人,强调医教研统一。公立医院是事业单位,事业单位不以营利为目的;公立医院作为事业单位,既要坚持公益性,又要“挣钱”养活自己,又不能以追求金钱为目的。公立医院要旗帜鲜明地响应、顺应国家医药卫生体制改革的要求,学好政策、用好政策,要毫不动摇地与人民群众坐在一条板凳上,用国家政策化解与医院运行有关的所有问题,包括办院资金不足的问题。

管理是治理的一般形态。治理更强调宏观,管理更强调微观,特别是各个要素之间的科学匹配,比如人、技、财、物、事,怎么调配才能使之规范、高效、精细、科学。一所好的、高水平的医院,身居其中的人可能不知道这个制度、那个制度,医生、护士、职工各安其道、井井有条,制度已经内化于心、外化与行,成了习惯,成了学问。这是咱们追求的管理境界,没有长期的建设与磨合,达不到这样的境界。对于像咱们这样制度建设相对滞后的医院而言,必须要有明确的、完善的、科学的制度存在,要有管根本的制度,也要有管一般的制度;要有管人的制度,也要有管事的制度。

管理是为了治理。传统医院重管理,现代医院重治理。治理靠的是体系的完善、制度的科学和人的自觉。“现代医院管理制度”中的“管理”不是单纯的管理,而是一种治理,是用治理牵引管理提质升级。在长期的管理实践中,咱们形成了许多行之有效的、稳定发挥作用的传统,比如规定、习惯、惯例、价值、精神,这些都是“制度”的组成部分,要系统总结、提升集成,激活它们的价值。制度的一大特征是刚性,一旦形成就不能随意改变,想改变必须经过一定程序,没有改变之前必须实行,谁也不能搞变通。制度作为管理和治理的基本“法度”,调整的主要是各种关系,比如医院与社会(政府)的关系、医院与大学的关系、党委与行政的关系、运行与监督的关系、医生与患者的关系、教学与临床的关系、业务部门与管理部门的关系等等。

建立现代医院管理制度的目标是20个字——权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力。面对这样的目标要求,咱们要主动适应,主动变革。作为试点单位,有14项重点任务,不管是体制机制医疗服务,还是绩效评价,都不是传统意义上的管理问题,而是指向医院的整体效能和社会功能。随着社会的进步,人们对健康的需求逐渐替代温饱成为显性的、高位的需求。可否依托、可否托付,能否完全支撑人们全部的健康需要?回答这样的问题,不能仅仅依靠咱们过去积累的医疗服务能力,而要培育全生命周期的、系统连续的、完整的健康服务能力。越是高等级的医院,承担的社会责任越要与整个社会的健康需求相适应,越是要拉长服务链条。我有一个预感:未来,医院变得不像“医院”,才能更像医院。

总的看,和济医院前期的工作卓有成效。对下一步的工作提四点要求。

一是加强党的领导,提高治理水平。建立现代医院管理制度,党的领导是关键。公立医院实行党委领导下的院长负责制,这是公立医院的根本制度,是新时代全面落实党对公立医院领导的具体体现。医院党委作为医院的领导核心,要履行管党治党、兴院治院的主体责任,落实以人民为中心的发展理念,保证医院的社会主义性质。党委把方向、管大局、做决策、抓落实,不能包办代替一切具体工作。“三重一大”重大决策必须经过党委集体研究,其他任何个人不允许越权擅断。“党委领导”不是“党委书记领导”,要坚持民主集中制,坚持集体领导与分工负责相结合,不允许搞“家长制”,也不允许软弱涣散、议而不决、决而不行。院长是医院的法人代表,全面负责医疗、科研、行政管理工作,党委做出的决策,院长必须贯彻落实。院长办公会议也要坚持民主集中制,不能搞“一言堂”。建立现代医院管理制度,首当其冲的是怎么贯彻落实党委领导下的院长负责制的问题。如何在公立医院实现党的领导,具体的领导方式、组织形式、议事规则、决策制度、监督制度是什么?要通过制度建设回答这些问题。制定医院章程时,要明确党组织在医院内部治理结构中的地位和作用。

二是坚持有所作为,做到奋发有为。管理制度说的是一个单位的治理框架问题,医院的发展除了静态架构,还得有动力系统,制度设计中要预设激励大家干事创业的价值导向。火车跑得快全靠车头带,领导班子有活力,下面的人就不会死水一潭。从中央到省委,都在鼓励干部干事,大家不要怕犯错误,要大胆地往前走。稳中求进是咱们工作的总要求,也是总基调,“稳”是强调基本面不能乱,是强调把控风险;“稳”,是为了“进”,“进”才是目的,不能把“稳”理解成原地踏步。要把主要精力放到做事情上。制度建立起来了,事业也要发展起来。制度是静态的,事业是动态的,千万不能等,要一件事一件事接着干。领导班子,特别是主要领导要用好干部——合适的人用到合适的岗位;要解难题——干事总会遇到困难,困难有大有小,大领导要主动解决大困难,不能把难题交给群众;要担责任——合理授权,让大家都做事,如果下属做错了,领导要主动把责任担起来;要正风气——风气不正,歪门邪道,不干事只挑毛病,最终什么事也做不成。

三是突出内涵发展,建设过硬队伍。推动发展靠的是人才,解决问题靠的是人才。病人愿意来和济医院看病,一定是因为咱们有好专家、好大夫,这是最核心的竞争力。医院和医院、单位和单位、人和人之间的竞争归根结底是硬碰硬的问题。想要掌握核心竞争力,就要一以贯之、毫不动摇地建设过硬的人才队伍。要千方百计吸引人才、留住人才、培养人才。要把好苗子放到关键岗位上去锻炼,让他们像热锅上的蚂蚁一样经受考验。越是好苗子越要早压担子。要善于调动同志们干事的积极性,和济医院20年的发展证明,大多数同志是有事业心的,是有奉献精神的。要提高大家的收入,作为现代医院管理制度试点,在薪酬制度的设计上应当做一些创新,要坚持按劳分配、按贡献分配,保证业务骨干的收入,让他们有尊严。没有好医生,能叫好医院吗?说来说去,内涵发展就是一个字:人,要把人培养好,把人的积极性调动起来。有了人,有了人才,学科、科研就有了基础,事业就有了依靠。

四是坚持改革创新,主动服务变革。新的时代,医院面临巨大挑战。在挑战面前,大多数人是被裹挟着往前走,但咱们不甘心自己的命运被外力主宰,咱们要预判趋势,主动变革。要用改革的思维看待问题,要用创新的办法解决问题,不能拘泥于过去的老套路。因为我没钱,所以不干事——因为不干事,所以更没钱——这是典型的穷人思维、恶性循环。咱们要敢于去想、敢于去做、敢于去变,不能有那么多的条条框框。面对人民的健康需求,公立医院应当主动转型、及早介入,有些事早期不介入,后期就没有机会了,比如医养结合问题,要提前布局。大家普遍关心、担心的土地、编制等问题,我认为都不是问题。这样讲,并不是回避矛盾,我坚信,只要和济医院的牌子在,其它什么都不是事儿,要保持定力,专心致志把该做的事情做好。天上的鸟儿之所以掉不下来,靠的是自己的翅膀,而不是树枝。壮大自己,才是根本所在。破解难题的招数就是一个字:“变”。对和济来讲发展是硬道理,改革也是硬道理。要在发展当中调结构,不要停下脚步调结构;必须保持一定的高增速,增速一降,风险和矛盾就都来了。“流水不腐、户枢不蠹”,只要源头有活水,你舀出一瓢来干什么都行。校党委从来没有限制和济医院在改革上迈出大步。按法律和制度办事,把权责搞清楚,有什么好怕的?

今年学校要组建和平医疗集团。和平与和济,是集团的核心。在集团中,两个医院要实现“一体化”发展,人员归属要“虚”,合作共事要“实”。格局小了做不成这件事。明年太郑高铁就要开通,长治到郑州、长治到太原都是1个小时,病源流失是大概率事件。树大招风,大树抗风,和平医疗集团近期规模是5000张床位,服务项目覆盖全生命周期,这样的结构必然能增强抗风险能力,并为更长远的战略调整赢得时间。

以上意见供你们参考。



 

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